Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам. Часть 2

Продолжение. Смотрите часть 1.

Типичные представители поколения X, формируя набор дисциплин, как правило, заботятся о как можно большем количестве направлений. Либо им все интересно, либо они полагают, что «хотя бы некоторые из полученных знаний пригодятся». В свою очередь «игреки» чаще всего проявляют интерес лишь к получению тех квалификаций, которые нужны прямо сейчас. Так вот, в идеале корпоративная обучающая система должна одинаково эффективно работать и в том и в другом случае. Между прочим, этот метод по духу весьма близок нынешней западной системе образования. Благодаря новым технологиям и открытому информационному пространству системы обучения становятся все более гибкими, отвечая потребностям представителей различных поколений. Именно в этом направлении и действует сегодня McDonald’s.

Выстроив систему внутренних коммуникаций, учитывающую поколенческий фактор, компания может получить значительные бенефиты. Например, нам очень важно знать, как люди реагируют на любые корпоративные сообщения. И мы открыто, напрямую обсуждаем все новации в коллективе. В том числе вопросы, касающиеся работы с потребителями. Имея в штате более 26 тысяч человек, очень важно знать, как сотрудники оценивают любые формы активности, связанные с обслуживанием посетителей ресторанов. В противном случае мы рискуем потерять доверие своих людей, а следом — и клиентов. Но полагаю, что этот подход может быть использован и многими другими компаниями. Не обязательно крупными. Формы и методы коммуникаций могут меняться в зависимости от отрасли или конкретной компании. Но в том, что постоянный диалог бизнеса и персонала необходимо выстраивать системно и грамотно, нет никаких сомнений.

Я не случайно делаю акцент на системности. Только так можно отслеживать процессы в движении. Мы, например, заметили: молодые люди, хотя бы полгода поработавшие в компании, сильно меняются. Осмотревшись, они начинают задумываться о карьере. Несмотря на свои восемнадцать лет.

В ходе очередного исследования удалось выяснить: больше 80% опрошенных сотрудников McDonald’s в возрасте от 18 до 20 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в нашей компании. А ведь когда они заключали трудовой договор, их это совершенно не интересовало. Они даже слово «карьера» на собеседованиях не произносили! Значит, за столь короткий срок они оценили открывающиеся возможности, и их это заинтересовало. Без всякого нажима!

И вот этот момент очень важно не упустить. Обещая возможность роста внутри компании, вы должны реально обеспечить пространство для развития — тем, кто и правда хочет развиваться. То есть на вопрос «Что дальше?» люди должны получить от компании четкий ответ: «Дальше — рост!»

По мнению социологов, представители поколения Y плохо адаптируются к стандартной корпоративной среде, поскольку слишком сильно ценят свою личную свободу. Но одновременно известно, сколь важную роль для них играет атмосфера, в которой они работают. Да, стандарты внутри компании должны оставаться жесткими. Это костяк, основа. Особенно если иметь в виду стандарты качества продукции и обслуживания. Здесь никаких скидок на особенности поколений никогда не было и не будет. Но создать при этом комфортный психологический климат не только можно, но и должно.

Есть сторонники поддержания дисциплины за счет предельно жесткой системы управления и наказаний. Но можно действовать иначе, по-человечески объясняя, почему результат должен быть именно таким, как требуется. Объяснять три раза, пять. Да хоть двадцать! И в итоге вы будете вознаграждены. Вместо того чтобы насильно заставлять людей выполнять свои обязанности так, как следует, вы получите союзников, понимающих, что действовать нужно именно так, а не иначе.

Разговаривайте с людьми! Разговаривайте столько, сколько потребуется. Эти усилия не пропадут. Скажем, в McDonald’s ни один директор ресторана просто не имеет права коротко бросить: «Мы делаем только так». Он еще и обязательно объяснит, почему та или иная операция выполняется строго определенным образом. Стоит ли прибегать к принуждению, если можно рассказать, показать, раскрыть суть процессов? Тем более — учитывая, что представители поколения Y весьма свободолюбивы. Их трудно заставить, но можно убедить. Значит, без постоянного диалога и правда не обойтись.

Вы будете удивлены, но корпоративные стандарты McDonald’s, оказывается, можно органично встроить в среду неформального общения молодых сотрудников. Они быстро начинают ощущать себя командой. Одновременно приходит понимание, что общий успех прямо зависит от результатов работы каждого. Следующий шаг — осознание того, что корпоративные стандарты придуманы вовсе не случайно, поскольку позволяют добиваться поставленных целей наиболее рациональным способом. Так живая и непринужденная атмосфера, которую может наблюдать каждый посетитель наших ресторанов, становится естественной оболочкой для строгой системы правил и требований в сфере качества, производства, технологий.

В нашей компании много молодых людей. Но немало и тех, кто старше. А значит, относится к поколению X. Им мы уделяем не меньше внимания. Один из примеров — программа «Полный рабочий день». 15–20% наших сотрудников — люди с приличным жизненным опытом. Мало того, количество таких работников за последние два–три года выросло. Согласитесь, странно было бы предлагать этой группе наших коллег те же ценности, что и «игрекам».

Поколение Х ценит стабильность? Значит, именно ее и следует предложить! Молодежь предпочитает гибкий график работы и получает такую возможность. Люди постарше хотят четко знать, что будут работать с понедельника по пятницу, начиная с 8:00 до 16:00? Не проблема! Свою роль играют особая система льгот для тех, у кого есть дети, а также специальная бонусная премиальная программа. Главное — не работать с людьми «под копирку». Игреки хотят отдыхать на дискотеке? Значит, мы предложим им билеты именно на такое мероприятие. Те, кто постарше, скорее, хотели бы проехаться по Золотому кольцу? О’кей, мы организуем экскурсию.

Как видите, поколенческий HR-инструментарий выстраивается из довольно простых «кирпичиков», а в качестве связующего раствора выступает здравый смысл.

Сегодня принято много говорить о специфике поколения Y. Но разве своей специфики нет у «иксов»? Еще не известно, с кем труднее работать! Поколение Х родилось в одной стране, а теперь живет совсем в другой. Эти люди пережили смену экономических систем, боролись за место в новой жизни, совсем не похожей на прежнюю…

Я сама, наверное, — типичный представитель поколения X. Но могу с уверенностью сказать, что «игреки» хорошие партнеры. Их не нужно тянуть за собой, они не инертны, а, напротив, весьма подвижны и легки на подъем. И рядом с ними очень интересно работать. Да, они другие. Зато способны щедро делиться своей фонтанирующей энергией с окружающими.

Многие считают, что с приходом поколения Y будет гораздо сложнее управлять компаниями и добиваться результатов. Уверяю вас, это не так. Просто нужно помочь молодым сотрудникам раскрыться. Да, это потребует определенных усилий. Но ведь для того и существует HR! К тому же на смену «игрекам» скоро придет поколение Z. Так что скучно не будет.

От редакции

Одной из самых обсуждаемых в прошлом году стала «Тема номера», в которой «Бизнес-журнал» подробно исследовал феномен поколения Y. Увы, компаний, которые сознательно выстраивают свои HR-стратегии в рамках теории поколений, в России пока мало. А о том, чтобы целенаправленно работать с молодежью, чаще всего и речи не идет.

Спорить с руководителями предприятий, в которых молодые сотрудники априори занесены в «черный список», бессмысленно. «Работать с молодыми кадрами сложно», — вот и все, что можно услышать в таких фирмах. Интересно, с кем эти предприятия собираются идти в завтрашний день?

Пример совсем иного рода демонстрирует McDonald’s — компания, не просто делающая ставку на молодежь, но и всерьез применяющая на практике поколенческие ценности. Именно поэтому редакция «Бизнес-журнала» попросила вице-президента по развитию людских ресурсов и обучению McDonald’s в России и Восточной Европе Татьяну Ясиновскую подробно рассказать о том, как перевести теорию поколений в практическую плоскость.