Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам? Значит, измениться придется бизнесу

В процессе выбора работы «игреки» хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него

Теория поколений с точки зрения бизнеса — уже не столько «теория», сколько насущная практика. Так что рост интереса делового сообщества к этой теме далеко не случаен. Маркетологам приходится учитывать постоянно меняющиеся параметры целевой аудитории. Специалистам в сфере управления человеческим капиталом — принимать в расчет особенности сотрудников, относящихся к различным поколенческим группам. А инвесторам — оценивать специфику тех, кто развивает бизнес и выступает в роли лидеров инновационных проектов, ибо это может быть как опытный и профессиональный сотрудник в возрасте, так и совсем молодой человек, сформировавшийся под влиянием Интернета.

«Прежние» и «новые» поколения действительно различаются. Как минимум у них разные ценности. Например, представителей поколения Х прежде всего интересуют стабильность, возможности для планомерного построения карьеры, обучения и развития. Однако если проанализировать внутренние установки тех, кого принято относить к поколению Y , легко обнаружить: шкала ценностей, во многом определяющая отношения «работник — работодатель», окажется иной.

Как использовать эти особенности на благо компании? Как в максимальной степени раскрыть потенциал людей, учитывая поколенческий фактор? Как разработать такие внутренние политики и программы, которые будут отражать интересы и оправдывать ожидания представителей различных поколений? Вопросов множество, и все они требуют ответа. Однако многие решения, как ни странно, зачастую лежат на поверхности.

Мы в McDonald’s много общаемся со своими работниками. Опыт показывает: если постоянно разговаривать с людьми и, что не менее важно, слушать их, многое становится на свои места. Информация о том, что волнует людей, что им интересно, о чем они думают, — бесценна. А значит, нужно не только слушать, но и уметь слышать.

Очень важно понимать людей, которые работают в компании или только собираются присоединиться к команде. Не случайно мы регулярно проводим исследования — как внешние, так и внутренние. Для того чтобы лучше понимать кандидатов, которые могут прийти к нам работать завтра, следует знать их ожидания, потребности и интересы. Но точно так же необходимо постоянно изучать ситуацию в коллективе. Вот почему ежегодно мы проводим различные фокус-группы, позволяющие получить весьма ценную информацию. Что нравится сотрудникам, проработавшим в компании полгода, и что вызывает у них вопросы? А что если спросить о том же людей, которые проработали уже год или два: изменится ли результат? В чем работодатель соответствует ожиданиям различных категорий работников, а в чем пока «недотягивает»?

Согласитесь, получив исчерпывающую информацию о настроениях людей, куда проще планировать дальнейшее развитие. Ведь любые планы и реформы основываются не на предположениях и ощущениях, а на результатах постоянной оценки состояния каждого отдельного сотрудника и команды в целом. А ведь именно сотрудники являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль.

В результате компания получает возможность калибровать многочисленные программы, призванные обеспечить достижение поставленных задач. В том числе оперативно модифицировать системы вознаграждений, удалять те элементы, которые уже не работают, и вводить новые. Скажем, 20 лет назад продуктовые заказы оказывались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуальность. Изменились время, люди, экономические условия. Так вот, благодаря постоянному отслеживанию ситуации в коллективе нам удается вовремя оценивать происходящие перемены и вносить необходимые коррективы. Главное — помнить, что такая внутренняя и внешняя оценка должна вестись непрерывно. «Разовая» акция не принесет результатов, поскольку не позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В 2010 году мы провели исследование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18–20 лет. То есть именно тех, кого принято относить к поколению Y. И результаты оказались весьма интересными. Выяснилось, что «игреки» выше всего ценят личную свободу и предпочитают не принимать скоропалительных «глобальных» решений. Например, о том, кем они хотят стать в жизни.

Плохо ли, что молодые люди не торопятся выстроить личную стратегию будущего? Не уверена: скорее, наоборот. По крайней мере, не следует применять к оценке молодых людей сегодня те критерии, которые работают в отношении предыдущего поколения. Куда важнее знать, что представители поколения Y не готовы к «судьбоносным» шагам (и, понимая это, не пытаются их предпринимать). Сегодня они просто живут той жизнью, которой живут. И это состояние для них вполне комфортно. Личная независимость, возможность постоянного выбора (вместо единственного, «раз и навсегда» принятого решения о своем будущем), внутренний комфорт — вот их основные ценности. Как следствие, в процессе выбора работы они хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него.

Может возникнуть ложное представление о том, что поколение Y в целом пассивно и готово «плыть по течению». Это совсем не так. «Игреки» весьма активны, и им нравится пробовать что-то делать, нравится разнообразие выбора.

Представителям этой группы очень важно, чтобы подобные эксперименты не слишком сильно ущемляли их личную свободу. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. Они и правда готовы браться за что-то новое, но желательно — в комфортной среде, без жесткого прессинга.

Что же касается упомянутого вопроса о том, «кем быть», то его решение «игреки» (по крайней мере большинство из них) оставляют на потом.

Вы скажете — пассивная позиция? Совсем нет. Для поколения Y размышления о будущем — весьма серьезная тема. И я всегда готова спорить с утверждениями о том, что «молодое поколение — несерьезное». Ничего подобного! «Игреки» просто более рационально относятся к выбору профессии, а потому не хотят совершить ошибку. Им нужно осмотреться, попробовать себя в разных ипостасях, прислушаться к себе — и только затем избрать то или иное направление, свой собственный путь в этой жизни.

«Я обязательно решу, кем я буду. Но не прямо сейчас. Зато я точно знаю, что хочу быть успешным». Чаще всего именно так рассуждают «игреки». Но не следует считать это отношение к будущему поверхностным. Внешне они могут выглядеть (особенно на взгляд представителей предыдущих поколений) чрезмерно веселыми, легковесными, увлекающимися. Но если заглянуть глубже, выясняется: речь скорее идет о принципиально иной модели поведения, а не об отсутствии ее как таковой. Они — другие. И нам нужно учиться работать и взаимодействовать с ними.

Как все эти выводы интерпретировать с точки зрения практики управления человеческим капиталом в компании? Очевидно, что в работе с людьми необходимо учитывать особенности представителей разных поколений, исповедуемые ими ценности. Без этого теперь не обойтись. Как и без разработки «многослойной» HR-политики взамен прежней «плоской», причесывающей всех под одну гребенку. Ныне такое уже невозможно. Слишком разные у всех «прически».

Для McDonald’s все, о чем идет речь, играет по понятным причинам весьма существенную роль.

За прилавком в ресторанах вы видите чаще всего молодых людей. Это они улыбаются вам и приветствуют. Между тем в компании, разумеется, работает немало представителей «предыдущих» поколений — на разных должностях, в разных отделах. Очевидно, что без учета поколенческого фактора нам не обойтись.

Например, новая кампания «McDonald’s впишется в твой мир», которая рассказывает о нас как работодателе, в значительной степени апеллирует к ценностям, присущим поколению Y. Основной посыл: «Кем ты хочешь быть и кто ты есть — это твой личный выбор. Мы здесь только затем, чтобы принять твой выбор и помочь тебе расти». Иными словами, мы прямо говорим молодому человеку: McDonald’s поддержит и примет именно твой личный выбор. Компания готова поддержать тебя и твое личностное развитие на определенном этапе. Мы вовсе не претендуем на всю твою жизнь. Но если ты придешь и захочешь остаться, у тебя будут все шансы для роста. Мы откроем перед тобой возможности для развития. И ты сможешь самостоятельно сделать выбор, не ограничивая свою свободу. Не ты должен будешь подстраиваться под компанию. Это мы впишемся в твой стиль жизни и в твой мир — такой, каким он является сейчас.

Я считаю, что такое послание вполне адекватно ожиданиям поколения Y. Полагаю, многие другие компании в своей кадровой политике придерживаются близких методов. Но хочу уточнить: подобные лозунги и призывы обязательно должны сопровождаться реальными изменениями в системе управления человеческим капиталом. Иначе «игреки» быстро распознают фальшь.

В частности, самые юные кандидаты, приходящие устраиваться на работу в McDonald’s, высоко ценят современные технологии, поскольку не мыслят себя без Интернета. Не случайно в прошлом году мы ввели в действие систему приема онлайн, весьма популярную у молодежи. Представители поколения Y не просто ищут работу при помощи Сети, они хотят и все остальные шаги, связанные с трудоустройством, осуществлять в онлайне. И мы предоставляем им такую возможность. Почему бы и нет, если этот ресурс дает хорошие результаты?

Это «внешняя» задача. Но ведь мы с самого начала договорились, что есть еще и вопросы внутреннего свойства. Встретившись с кандидатом и приняв его на работу при помощи Интернета, мы не имеем права изолировать молодого работника от привычной для него информационной среды. Вот почему во всех комнатах отдыха наших ресторанов появились компьютеры с выходом в Сеть. Доступ свободный, без ограничений. Так что во время перерыва молодые сотрудники могут пообщаться в чате с друзьями, заглянуть на любимые сайты или в социальные сети, оставить пару записей в своих блогах.

Наконец, вся работа ресторанов сегодня просто немыслима без применения информационных технологий. И это дополнительный стимул для молодого поколения: работа практически не конфликтует с привычным стилем жизни. И мы понимаем, почему представителям поколения Y так нравятся современные гаджеты, которые используются в McDonald’s — например, при работе на автораздаче. Столь же хорошо мы знаем, как важны для «игреков» современные условия труда и отдыха. Именно современные! Ну не хотят они работать, используя «лопату». Вместо примитивных орудий труда им требуются совсем иные атрибуты. Так почему бы не учесть это обстоятельство, одновременно повышая эффективность бизнеса?

Еще один проект, запущенный нами в этом году, также в значительной мере ориентирован на сотрудников компании, которых можно отнести к поколению Y. Речь идет о внутреннем сайте McDonald’s, к которому получат доступ все работники. На этой площадке мы намерены реализовать множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно будет получить информацию о различных корпоративных мероприятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, предложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы. По сути, мы хотим создать социальную сеть для работников McDonald’s. А ведь в России у нас сегодня уже более 26 тысяч работников!

В самом начале я упомянула о том, что с сотрудниками нужно постоянно общаться. Нужно слушать и уметь слышать их. Но не менее важно использовать наиболее эффективный канал коммуникации. И если молодежь привыкла к общению в Интернете, самое время перенести такие беседы в виртуальное пространство! Особенно если мы во всеуслышание обещаем, что готовы принять ценности молодых людей и научиться жить в их мире. Да и создание условий для общения сотрудников друг с другом не менее ценно.

Разумеется, это далеко не все «секреты» построения коммуникаций с поколением Y. Декларируя возможность личностного развития, мы также должны предложить необходимый инструментарий. В этом смысле для McDonald’s приоритетным является направление e-learning — дистанционного, или «электронного» обучения. Молодые люди не любят читать книги, им неинтересна «бумага»? Ничего страшного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея! И мы снова делаем шаг навстречу, предлагая наиболее привычный формат повышения квалификации и развития сотрудников. В том числе за счет применения интерактивных методов и игровых элементов. Думаю, уже в этом году мы начнем тестировать первые модули дистанционного обучения работников.

Поколенческие особенности обязательно следует учитывать и при планировании системы корпоративного обучения в целом. «Игреки» более прагматичны, чем «иксы».

В том числе и в процессе формирования набора знаний, освоения новых квалификаций. Поколение X по традиции питает склонность к фундаментальному образованию. «Игреки» же предпочитают моделировать себя в профессиональном отношении, используя «мозаичный» подход: «Это мне пригодится, поэтому есть смысл потратить время и силы. А вот это, скорее всего, пока лишнее. Понадобится — освою попозже». Логика примерно такова. И дело не в лени, не в отсутствии интереса к знаниям и умениям как таковым. Кто сказал, что такая модель менее эффективна? Особенно в современном динамичном мире, чуть ли не ежедневно предъявляющем спрос на неведомые еще вчера компетенции и специальности?

Продолжение читайте в части 2.