Январь 2013

Багаж знаний

Пока большинство коллег наслаждаются прелестями отпуска, можно продвинуться по карьерной лестнице, обрести и развить новые профессиональные навыки. Узнай, почему учиться, ездить на стажировки и менять работу лучше именно летом.

БЫСТРОЕ ОБУЧЕНИЕ

Безусловно, учиться можно в любое время года. Но летом меньше группы. «В такой си­туации педагог сможет больше времени уделить каждому ученику, — объясняет коуч и ру­ководитель учебного центра Людмила Городничева. — Мы по­лучаем практически индивиду­альное обучение».

Как выбрать подходящую программу? Тут важно отталки­ваться отличных и профессио­нальных целей. Стоит задать себе вопрос: какие знания нужно приобрести именно сейчас, как они помогут в моей карьере? «Все летние обучаю­щие программы можно условно разделить на три категории, — объясняет Джаннет Кашурникова, специалист по обучению и ор­ганизационному развитию. — Это языковые курсы, курсы для формирования конкретных навыков и еще те, что развива­ют личный потенциал».

IT-Web.com.ua — разработка интернет-проектов и платежных шлюзов, контакты компании здесь.

Так, языковые програм­мы длятся от недели до трех месяцев. Кроме собственно улучшения разговорного уров­ня можно освоить какую-то дополнительную дисциплину. Например, в Гарвардской летней школе предлагается около трехсот курсов, в том числе — гуманитарные и бизнес-программы. «Польза оче­видна, — говорит Джаннет Кашурникова. — После такого обучения открывается перс­пектива работы в крупных международных корпорациях, расширяется кругозор».

ПЕРЕНИМАЕМ ОПЫТ

Стажировки — популярный формат обучения, но преиму­щественно он доступен студентам последних курсов вузов или выпускникам. Хотя попробо­вать свои силы мо­жет каждый. Ищут стажеров ведущие компании в области аудита и консалтин­га («большая четвер­ка» — PwO, Deloitte, KPMG, E&Y), а также корпорации-гиганты: BAT, Unilever и другие.

HR-специалист Екатерина Горлова рекомендует поль­зоваться порталом e-graduate.ru, чтобы найти подходящую программу. Можно обратиться и напря­мую к специалисту по кадрам интересующей компании: если менеджер заинтересован, он поможет получить стажировку. Пользы от такой работы будет больше, чем от обычного от­пуска на берегу моря. Можно посмотреть, как организована работа в других компаниях: появляется уникальная возможность быть одновременно и сотрудником (пусть и времен­ным), и сторонним наблю­дателем. Кроме того, работа в принципиально новой сфере может привести к продуктив­ным мыслям относительно собственной профессиональ­ной деятельности.

Таков один из главных прин­ципов креативного мышления: вы­страивать анало­гии и ассоциации между, казалось бы, далекими предме­тами и явлениями. И в большинстве случаев получаются интересные выводы. «Обычно стажеры работают под присмотром более опытных сотрудников, — объ­ясняет Екатерина Горлова, — атак как в крупных компани­ях популярны про­граммы подготовки коучеи и менторов, стажировка становится отличным шансом поработать со специалистом, который поможет выбрать подходящий путь карьерного развития».

Почему стажироваться выгоднее именно летом? «Ра­бота и учеба отнимают много ресурсов, — объясняет Людмила Городничева. — И их нужно оперативно восстанавливать. А летом стоит отличная погода, и у нас гораздо больше воз­можностей быстро отдохнуть. Значит, сможем больше сил направить на обучение».

ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОЕ

По словам Валерии Чернецовой, руководителя отдела аналити­ки рекрутингового портала, летом снижается конкуренция на рынке труда: соискатели уходят в отпуска и переносят поиски новой работы на сентябрь. При этом сами работодатели искать персонал не прекращают. Тем не менее, удача улыбнется лишь тем, кто точно определился, чего хочет. А тех, кто до сих пор мучается с выбором, коуч Алек­сандра Притворова предупрежда­ет: «Не стоит сразу открывать сайты с вакансиями, лучше сначала понять, что такое рабо­та мечты, составить список: что приносит в работе удоволь­ствие». Необходимо понять, и что раздражает, отнимает силы. В третьей колонке лучше описать, чего хотелось бы получить от будущей работы, какие перспективы интересны. «И уже после того, как станет понятно, в какой области, коллективе, на каких условиях хочется работать, для чего нуж­на такая должность и что будет хорошим результатом труда, — можно начинать искать подходящую вакансию», — объясняет Александра Притворова.

ЗА ДВОИХ

Летом случаются ситуации, когда мы работаем за себя и «за того парня». С одной стороны, это прекрасный шанс полу­чить новый опыт и обратить внимание руководства на свои достижения. С другой, есть под­водные камни, которые могут обернуть ситуацию во вред. Например, трудно адекват­но донести до руководителя информацию о своих успехах. Как сделать, чтобы наши труды были оценены по заслугам, а не приняты как должное? «Есть та­кое понятие — референция. Это умение соотносить свое и чужое мнение, —

объясняет Людмила Городничева. — Сотрудники с внутренней рефе­ренцией опираются на свое мнение, а люди с внешней — прислушиваются к чужому, более авторитетному, на их взгляд, мнению». Попавшим в первую категорию переработ­ка идет на пользу: для них это шанс доказать самим себе, что смогут справиться с дополни­тельными нагрузками. У такого сотрудника самооценка повы­шается прямо пропорциональ­но выполненным делам.

Он ценит, уважает и принимает себя настолько, что ему даже не нужно специально произво­дить впечатление успешного специалиста. Чаще всего его достижения признают автома­тически. А вот тем, у кого референ­ция внешняя, то есть зависит от мнения коллег и руково­дителя, приходится труднее. «Таким людям говорить о своих заслугах стоит только тогда, когда они полностью в них уве­рены, — рекомендует Людмила Городничева. — Иначе малей­шая критика со стороны может больно ударить по самооценке». Как это сделать?

Следует поставить себе конкретную задачу: чему я смогу научиться, выполняя эту работу? Что мне это даст? Это поможет отмечать свои успехи. «Руководитель может выразить недовольство выпол­ненной работой, — объясняет Людмила Городничева. — Но негативную оценку можно перестроить в позитивную, используя оборот «зато». На­пример: шеф критикует плохо составленный отчет, но всегда можно сказать: «Да, зато я проработал всю клиентскую базу коллеги и получил десять новых заказов». Знание особенностей своей референции и умение с ней работать помогут извлечь максимальную выгоду, продви­нуться по карьере и научиться выстраивать отношения с руко­водителем.

Безработица среди молодежи

Невиданная безработица среди молодежи стала при­чиной появления в Евро­пе самого настоящего «потерян­ного поколения». Наиболее кри­тическая ситуация складывается на юге Евросоюза: в Греции не могут найти работу 59% граждан моложе 25 лет, в Испании — 56%. в Португалии и Италии — почти 40%. В среднем по ЕС, по данным Евростата, статистической служ­бы ЕС, «простаивает» примерно четвертая часть молодежи, или 5.7 млн. человек.

Руководство ЕС призывает молодых специалистов попытать счастья в более благополучных странах, помогая не только сни­зить показатели безработицы в родном отечестве, но и избавить соцслужбы от необходимости вы­плачивать им пособия по безра­ботице. Например, минтруда Германии и Испании на днях договорились, что к 2017 году ФРГ трудоустроит 5 тыс. невостребо­ванных южан. Вместе с тем европейские ми­нистры предлагают запустить программу льготного кредитова­ния для стимулирования малого бизнеса к найму молодежи: развивающимся предприятиям, го­товым трудоустроить сотрудни­ков 15-24 лет.

Компания ООО «БудАвтоАльянс» предоставляет различные демонтажные и земляные работы: дорожное строительство, разработка траншей, котлованов, демонтаж зданий.

Европейский ин­вестиционный банк планирует выделить 60 млрд евро. В последние годы проблема трудоустройства, существующая уже много лет, особенно обострилась, и число недовольных рас­тет,  рассказывает 42-летний итальянец Маурицио Матера из Турина. «Все дело в том, что у нас слиш­ком высокие налоги. В Италии работник, получающий 1.4 тыс. евро в месяц, обходится предпри­ятию в 35 тыс. евро в год,  а напри­мер, в Румынии — в 3.9 тыс.», — отмечает он. Потому предприятия не хотят нанимать новых людей, говорит Матера, а государство отделывается обещаниями.

Между тем сидящая без дела молодежь впадает в отчаяние. «Все больше людей просто отвора­чиваются от рынка труда и пред­почитают социальную изолированность», — говорит Херман ван Ромией, глава Европейского со­вета. Отверженными, по словам чиновника, сегодня себя счи­тают 13% европейцев в возрас­те 15-24 лет, когда пережить про­фессиональную неудачу особенно тяжело. Как следствие, растет на­пряженность в обществе.

В период с 2007 по 2012 год риск возникновения социальных волнений в проблемных странах ЕС по оценкам экспертов, возрос на 12%. Для сравнения: в Север­ной Африке и на Ближнем Восто­ке этот показатель за тот же пери­од вырос на шесть пунктов.

Скрытая напряженность то и дело вырывается наружу. Имен­но безработные молодые люди выступили зачинщиками про­шлогодних погромов во фран­цузском Амьене, когда десятки автомобилей были сожжены, го­рели детсад и спортцентр, а 16 полицейских получили ранения. Власти оценили ущерб от студен­ческого бунта в 1 млн. евро.

Принцип протеже

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА НАСТОЛЬКО ТРУДОЕМКИЙ ПРОЦЕСС, ЧТО КАДРОВИКИ КОМПАНИИ ПО ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗУЮТ ЛЮБЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СПОСОБЫ ПОИСКА НУЖНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, ОСОБЕННО РЕДКИХ. ОДИН ИЗ НИХ — РЕФЕРАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ, ИЛИ РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ РЕКРУТИНГ, В КОТОРОМ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ПОДКЛЮЧАЮТСЯ УЖЕ РАБОТАЮЩИЕ СОТРУДНИКИ. СХЕМА ДОСТАТОЧНО ПРОСТА: ПРИВОДИ В КОМПАНИЮ СВОЕГО ДРУГА ИЛИ ЗНАКОМОГО И ПОЛУЧАЙ ЗА ЭТО БЛАГОДАРНОСТЬ. В ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ ПОПУЛЯРНОСТЬ ТАКОГО МЕТОДА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА РАСТЕТ ИЗ ГОДА В ГОД. А В РОССИЙСКИХ ПОКА ОСТАЕТСЯ В ЧИСЛЕ ДАЛЕКО НЕ САМЫХ ЭФФЕКТИВНЫХ. ЧЕМ ЭТО МОЖНО ОБЪЯСНИТЬ?

Несколько лет назад американская Replay TV, чтобы быстро набрать сразу сотню новых квалифицированных со­трудников, объявила своим служащим, что станет выплачивать по 2 тыс. дол­ларов каждому, по чьей рекомендации компании удастся заполнить вакансию — разумеется, по­сле того как рекомендованный кандидат успешно пройдет испытательный срок. По окончании про­граммы среди тех, кто уже отличился в рекомен­дациях, разыграли право ездить на служебном белом кабриолете Mercedes-Benz в течение двух лет.

Студенческая программа Work & Travel, требования к участникам здесь.

Конкурсы с ценными призами — путешествиями в азиатские страны и различными полезными гаджетами — любит устраи­вать среди сотрудников, помогающих с поиском персонала, консалтинговая компания Virtusa Corporation. Кроме того, она не скупится и на денеж­ные выплаты: удачно порекомендо­вав компании специалиста среднего уровня, можно заработать тысячу дол­ларов, а за профессионала с 10-летним стажем — получить почти две. Традиционно поощрял своих со­трудников долларами за полезные рекомендации крупнейший произво­дитель интеллектуальных факс-плат Brooktrout Inc (ныне Dialogic). За под­ходящего новичка спустя 90 дней с момента выхода его на работу компания выплачивала 3 тыс. долларов. Руководство компании считало, что благодаря такой практике неплохо экономит на услугах кадровых агентств.

ПОКАЗАТЕЛЬНАЯ СТАТИСТИКА

За границей программы рекомендательного рекрутинга являются сегодня одним из самых эффек­тивных инструментов поиска персонала. Согласно данным Career Builder’s Referral Madness за 2010 год, в 69% иностранных организаций действуют официально принятые реферальные программы. Есть и другие, не менее впечатляющие цифры. Посредством внутренних ротаций и реферальных программ компаниям удается заполнять почти 65% вакансий, а 82% организаций оценивают рекомен­дательный рекрутинг по показателям ROP выше остальных источников найма.

Рекрутинговая компания The A-List в 2012 году представила результаты исследования относитель­но источников поиска работы, согласно которым на первое место (48%) вышли рефералы и знакомые, на второе с большим отрывом — поиск по объявле­ниям (19%). Примечательно, что и удовлетворен­ность работой, найденной через рефералов, также оказалась самой высокой по показателям — 38,4%. Что касается России, то, по данным опроса Head Hunter за 2011 год, подавляющее большинство эйчаров (96%) хотя бы раз прибегали к рекоменда­циям, однако чаще всего закрывали с их помощью не более 10% вакансий. 57% менеджеров по подбору пер­сонала оценивают такой инструмент подбора персонале по эффективности не выше всех остальных. Результаты онлайн-опроса «Источники поиска работы — 2012» на портале hrm.ru показали, что через реферальные программы работу нашли только 0,3% респондентов.

Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях: ограниченными бюджетами и неспособностью платить за рекомендации? Возможно. Однако, как показывает практика, тот, кто платит, обычно платит неплохо. Например, сеть ресторанов «Теремок» за рекомендацию хорошего кандидата на вакансию в свои заведения готово выплачивать 10 тыс. ру­блей. «Мы используем реферальную про­грамму «Приведи друга» уже много лет и оцениваем ее как вполне эффективную, так как при меньших затратах на рекла­му она дает хорошие результаты, — рас­сказывает специалист по внешним ком­муникациям сети «Теремок» Евгения Пеженкова. — Денежные выплаты про­изводятся после того, как рекомендованный человек прошел испытательный срок и стажировку». Как правило, тот, кого по­рекомендовали, работает в сети не менее года, что по сравнению с другими сетями является, по оценкам Пеженковой, неплохим показателем. Дело, как оказывается, не только в деньгах.

— Внедряя реферальную программу, специалисты HR-отдела прежде всего должны осознавать то, что она требует планомерного исполнения на всех уровнях, то есть с ней должны работать руководители всех подразделений, — предупреждает Иван Ильин, управляющий партнер ком­пании HR Tech. — Кроме того, реферальные программы требуют постоянного внутреннего пиара: для их продви­жения нужно использовать все возможные инструменты внутренних коммуникаций. В моей практике был опыт сотрудничества с одной российской компанией с числен­ностью персонала более тысячи человек. Формально в ней была принята реферальная программа, однако среди сотрудников о ней практически никто не знал. Программа не работала и существовала только «для галочки». Другой пример — российская рекламная компания, которая стабильно закрывает до 20% творческих вакансий именно с помощью рефералов — просто потому, что постоянно занимается программой.

Как отмечает Иван Ильин, при рекомендательном рекрутинге особую роль играет принцип «прозрачной» мо­тивации, подразумевающий определение четких размеров вознаграждений за успешные рекомендации и соблюдение сроков по выплатам. «Прозрачными» должны быть и ус­ловия, критерии найма. Например, американская маркетинговая компания Pardot, пообещав однажды за каждого рекомендованного инженера-программиста большую премию в размере 10 тыс. долларов, описала на своем кор­поративном сайте пять необходимых правил для участия в поиске. Первое из них гласило, что рефералы должны рекомендовать только тех, кого знают лично.

СЛАБЫЕ ЗВЕНЬЯ

Одна из частых причин, по которым реферальная про­грамма дает сбой, заключается в неправильной интерпре­тации ее условий. А условия таковы, что рекомендованный на вакансию сотрудник должен пройти собеседование и соответствовать по уровню компетенций той или иной позиции. Группа компаний «Диета18», владеющая сетью широкопрофильных продовольственных магазинов и мя­соперерабатывающим производством, при реализации программы столкнулась с определенными сложностями и в результате была вынуждена свернуть практику реко­мендательного рекрутинга. «Сотрудники искренне верили в то, что их знакомые, друзья, родственники подойдут, потому что они «хорошие люди», — делится опытом ди­ректор по персоналу компании Ульяна Кузовова. — Но, к сожалению, «хорошие люди» не проходили по многим критериям. Полагаю, что это было связано, в том числе с контингентом и рекомендателей (водителей), и соиска­телей. В результате мы перестали использовать програм­му, а бюджет перевели на выплаты наставникам.

Кроме того, мы немного снизили требования «на входе» к опыту работы, поэтому и внедрили серьезную систему настав­ничества». По словам Ульяны Кузововой, сегодня на ва­кансию водителя компания принимает по безвозмездной рекомендации почти каждого второго рекомендованного. В компании «Евросеть» реферальная программа действует как мотивационная акция «Создай свою Команду». Смысл ее заключается в самом названии: каждый работник имеет шанс создать собственный коллектив единомышленников и при этом еще получить материальный бонус за эффектив­ного новичка. В среднем размер выплат составляет ю тыс. рублей. Руководство высоко оценивает эффективность такого подбора, объясняя результаты тем, что сотрудники четко понимают, какие требования предъявляются к кандидатам и какие компетенции для компании в приоритете, уверен директор управле­ния развития персонала и корпоративной культуры «Евросети» Павелс Ромашине.

Ключевым фактором «отсева» кандидатов являются определенные корпоративные стандарты. «Прежде всего, для нас важно, — поясняет Ромашине, — чтобы реферал был готов и способен «вписаться» в команду по своему духу и целям, а профессиона­лом он станет, уже будучи сотрудником, системно и регулярно получая в учебном центре «Евросети» знания, умения и навы­ки по ключевым профилям работы». В ком­пании разработаны конкретные условия ак­ции: они заключаются в том, чтобы человек успешно прошел ассесмент-центр и обучение у наставника. Решающее значение в судьбе реферальных программ играет скорость обратной связи. В образцовых программах она обеспечивается в течение 48-72 часов после представле­ния кандидатуры на рассмотрение.

У крупных западных компаний вроде Aricent даже есть службы поддержки 24/7 для участников реферальных программ. Когда российский мультиканальный ритейлер Enter на начальных этапах внедрения программы столкнулся с техническими сложно­стями, связанными с потерей информации о рекомендациях и проблемами с обратной связью, то он автоматизировал процесс подачи рекомендаций на базе учебного портала WebTutor. Сегодня кадровикам уже нет необходимости переживать за то, что ценный кандидат может по нелепой причине остаться незамеченным.

ЭФФЕКТ БРЕНДА

Западные теоретики рекрутмента уверены, что ос­новным мотиватором для участия в реферальных про­граммах должна быть идея «Сделай это для команды!», а не стремление заработать на друге или знакомом. На такой идее прочно держится, например, мотивационная акция компании «Евросеть». По словам Павелса Ромашинса, сотрудники заинтересованы в том, чтобы привлекать в компанию достойных кандидатов, потому как понима­ют, что им придется работать с ними в одной команде. Некоторые компании сознательно отказываются от денежно­го стимулирования рефералов в пользу более оригинальных способов поощрения. «Деньги сотрудники зарабатывают, выполняя свои должностные обязанности, а рекомендации на вакантные должности — не работа, — уверена заместитель директора по управлению персоналом НИПК «Электрон» Людмила Чеботарева. — Мы выбрали в качестве поощрения карточную систему: сертификат на путевку (дорогой вари­ант), сертификат в салон, подарочные карты». Компания устраивает конкурсы для всех участников рекомендательного рекрутинга, главные призы разыгрываются в беспроигрыш­ной лотерее.

В качестве вариантов выигрыша предлагаются подарочные наборы с символикой компании. «У нас никто не остался без подарка, — сообщает Чеботарева. — Но у са­мых активных рекомендателей больше шансов получить подарочные карты, так как им предоставлялась возможность участвовать в лотерее неоднократно. По окончании меропри­ятия на корпоративном портале размещаются фотографии церемонии награждения. О программе мы рассказываем на корпоративном портале и на информационных досках. Активно ее продвигают менеджеры по подбору в процессе работы с внутренним заказчиком и с новыми сотрудниками». В Enter вместо денег придумали баллы, которые сотруд­ники могут зарабатывать, участвуя в мотивационной игре «Олимпиада».

Сама же реферальная программа имеет на­звание «БанДА». «Мы делаем взаимосвязанными все наши HR-проекты, поощряя активность в каждом из них, — гово­рит начальник управления корпоративных коммуникаций Катерина Белоусова. — Мы считаем, что мотивация деньгами чаще всего краткосрочна. Наша задача заключается скорее в создании удобного способа рекомендовать. Если сотруд­ник имеет на примете подходящего человека и действи­тельно считает свою компанию достойным местом работы, то он и так порекомендует ее, вне зависимости от того, чем и как его поощряют. На сегодня отношение рекомендаций к принятым на работу составляет 15-40%, а «вес» программы в структуре источников привлечения — от ю до 25%»- Катерина Белоусова без лишней скромности называет такие показате­ли «феноменальными»: фактически получается, что каждый четвертый сотрудник трудоустраивается в компанию по чьей-то рекомендации. Но более зна­чимо то, что подобные результаты свидетельствуют о полном порядке с HR-брендом компании.

HR-бренд и рекомендательный рекрутинг, по мне­нию экспертов, две взаимосвязанные вещи. Согласно HeadHunter, те компании, которые не жалеют бюд­жетов на развитие своего имиджа как привлекатель­ного работодателя, отмечают увеличение количества предложений по рекомендациям от сотрудников (25%). При этом 42% кадровиков в российских компаниях, как показывает исследование, вообще не занимаются развитием бренда по ряду причин. «Высокая эффективность программ привлечения новых сотрудников напрямую связана с положи­тельным имиджем компании в глазах наших сотруд­ников и их приверженностью», — говорит Павелс Ромашине («Евросеть»).

По его словам, соискатели часто смотрят не только на условия труда, но и на отношение к компании нынешних и бывших сотрудников. Вот эта способность, а главное — же­лание рассказать историю о своей компании тому, кто ею заинтересован, играет особую роль. Конечно, можно придумать заманчивый слоган для реферальной программы подобно Microsoft («Видите ли вы себя в других?») или Google («Хорошие люди знают других хороших людей»). Можно даже заставить сотрудников носить специальные значки с надписью «Спросите меня о работе в…», подобно тому, как это делают Accenture и Southwest.

Но будут ли иметь хоть какое-то значение эти внешне краси­вые символы активной деятельности без наличия привлекательного HR-бренда? Вероятнее всего нет. Любители «лучших практик» рекомендательного рекрутинга согласятся с тем, что высший пилотаж в реферальных программах демонстрирует Apple. В далеких 1980-х годах компания, имея весьма скромные возможности для поощрения рефералов, платила небольшие денежные бонусы. А сегодня активно использует так называемые реферальные карточки для привлечения лучших специалистов.

Поговаривают, что придумал этот способ сам Стив Джобс. Идея заключается в следующем: любой работник Apple, став в своей повседневной жиз­ни свидетелем потрясающего по уровню сервиса или профессионализма, вручает человеку карточ­ку с надписью «You’re amazing. We should talk» («Вы меня удивили. Нам нужно поговорить»). Заинтригованный, получатель переворачивает карточку и видит текст: «Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы готовы изменить жизнь, позвоните мне. Возможно, это будет началом чего-то важного».