Март 2011

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам. Часть 2

Продолжение. Смотрите часть 1.

Типичные представители поколения X, формируя набор дисциплин, как правило, заботятся о как можно большем количестве направлений. Либо им все интересно, либо они полагают, что «хотя бы некоторые из полученных знаний пригодятся». В свою очередь «игреки» чаще всего проявляют интерес лишь к получению тех квалификаций, которые нужны прямо сейчас. Так вот, в идеале корпоративная обучающая система должна одинаково эффективно работать и в том и в другом случае. Между прочим, этот метод по духу весьма близок нынешней западной системе образования. Благодаря новым технологиям и открытому информационному пространству системы обучения становятся все более гибкими, отвечая потребностям представителей различных поколений. Именно в этом направлении и действует сегодня McDonald’s.

Выстроив систему внутренних коммуникаций, учитывающую поколенческий фактор, компания может получить значительные бенефиты. Например, нам очень важно знать, как люди реагируют на любые корпоративные сообщения. И мы открыто, напрямую обсуждаем все новации в коллективе. В том числе вопросы, касающиеся работы с потребителями. Имея в штате более 26 тысяч человек, очень важно знать, как сотрудники оценивают любые формы активности, связанные с обслуживанием посетителей ресторанов. В противном случае мы рискуем потерять доверие своих людей, а следом — и клиентов. Но полагаю, что этот подход может быть использован и многими другими компаниями. Не обязательно крупными. Формы и методы коммуникаций могут меняться в зависимости от отрасли или конкретной компании. Но в том, что постоянный диалог бизнеса и персонала необходимо выстраивать системно и грамотно, нет никаких сомнений.

Я не случайно делаю акцент на системности. Только так можно отслеживать процессы в движении. Мы, например, заметили: молодые люди, хотя бы полгода поработавшие в компании, сильно меняются. Осмотревшись, они начинают задумываться о карьере. Несмотря на свои восемнадцать лет.

В ходе очередного исследования удалось выяснить: больше 80% опрошенных сотрудников McDonald’s в возрасте от 18 до 20 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в нашей компании. А ведь когда они заключали трудовой договор, их это совершенно не интересовало. Они даже слово «карьера» на собеседованиях не произносили! Значит, за столь короткий срок они оценили открывающиеся возможности, и их это заинтересовало. Без всякого нажима!

И вот этот момент очень важно не упустить. Обещая возможность роста внутри компании, вы должны реально обеспечить пространство для развития — тем, кто и правда хочет развиваться. То есть на вопрос «Что дальше?» люди должны получить от компании четкий ответ: «Дальше — рост!»

По мнению социологов, представители поколения Y плохо адаптируются к стандартной корпоративной среде, поскольку слишком сильно ценят свою личную свободу. Но одновременно известно, сколь важную роль для них играет атмосфера, в которой они работают. Да, стандарты внутри компании должны оставаться жесткими. Это костяк, основа. Особенно если иметь в виду стандарты качества продукции и обслуживания. Здесь никаких скидок на особенности поколений никогда не было и не будет. Но создать при этом комфортный психологический климат не только можно, но и должно.

Есть сторонники поддержания дисциплины за счет предельно жесткой системы управления и наказаний. Но можно действовать иначе, по-человечески объясняя, почему результат должен быть именно таким, как требуется. Объяснять три раза, пять. Да хоть двадцать! И в итоге вы будете вознаграждены. Вместо того чтобы насильно заставлять людей выполнять свои обязанности так, как следует, вы получите союзников, понимающих, что действовать нужно именно так, а не иначе.

Разговаривайте с людьми! Разговаривайте столько, сколько потребуется. Эти усилия не пропадут. Скажем, в McDonald’s ни один директор ресторана просто не имеет права коротко бросить: «Мы делаем только так». Он еще и обязательно объяснит, почему та или иная операция выполняется строго определенным образом. Стоит ли прибегать к принуждению, если можно рассказать, показать, раскрыть суть процессов? Тем более — учитывая, что представители поколения Y весьма свободолюбивы. Их трудно заставить, но можно убедить. Значит, без постоянного диалога и правда не обойтись.

Вы будете удивлены, но корпоративные стандарты McDonald’s, оказывается, можно органично встроить в среду неформального общения молодых сотрудников. Они быстро начинают ощущать себя командой. Одновременно приходит понимание, что общий успех прямо зависит от результатов работы каждого. Следующий шаг — осознание того, что корпоративные стандарты придуманы вовсе не случайно, поскольку позволяют добиваться поставленных целей наиболее рациональным способом. Так живая и непринужденная атмосфера, которую может наблюдать каждый посетитель наших ресторанов, становится естественной оболочкой для строгой системы правил и требований в сфере качества, производства, технологий.

В нашей компании много молодых людей. Но немало и тех, кто старше. А значит, относится к поколению X. Им мы уделяем не меньше внимания. Один из примеров — программа «Полный рабочий день». 15–20% наших сотрудников — люди с приличным жизненным опытом. Мало того, количество таких работников за последние два–три года выросло. Согласитесь, странно было бы предлагать этой группе наших коллег те же ценности, что и «игрекам».

Поколение Х ценит стабильность? Значит, именно ее и следует предложить! Молодежь предпочитает гибкий график работы и получает такую возможность. Люди постарше хотят четко знать, что будут работать с понедельника по пятницу, начиная с 8:00 до 16:00? Не проблема! Свою роль играют особая система льгот для тех, у кого есть дети, а также специальная бонусная премиальная программа. Главное — не работать с людьми «под копирку». Игреки хотят отдыхать на дискотеке? Значит, мы предложим им билеты именно на такое мероприятие. Те, кто постарше, скорее, хотели бы проехаться по Золотому кольцу? О’кей, мы организуем экскурсию.

Как видите, поколенческий HR-инструментарий выстраивается из довольно простых «кирпичиков», а в качестве связующего раствора выступает здравый смысл.

Сегодня принято много говорить о специфике поколения Y. Но разве своей специфики нет у «иксов»? Еще не известно, с кем труднее работать! Поколение Х родилось в одной стране, а теперь живет совсем в другой. Эти люди пережили смену экономических систем, боролись за место в новой жизни, совсем не похожей на прежнюю…

Я сама, наверное, — типичный представитель поколения X. Но могу с уверенностью сказать, что «игреки» хорошие партнеры. Их не нужно тянуть за собой, они не инертны, а, напротив, весьма подвижны и легки на подъем. И рядом с ними очень интересно работать. Да, они другие. Зато способны щедро делиться своей фонтанирующей энергией с окружающими.

Многие считают, что с приходом поколения Y будет гораздо сложнее управлять компаниями и добиваться результатов. Уверяю вас, это не так. Просто нужно помочь молодым сотрудникам раскрыться. Да, это потребует определенных усилий. Но ведь для того и существует HR! К тому же на смену «игрекам» скоро придет поколение Z. Так что скучно не будет.

От редакции

Одной из самых обсуждаемых в прошлом году стала «Тема номера», в которой «Бизнес-журнал» подробно исследовал феномен поколения Y. Увы, компаний, которые сознательно выстраивают свои HR-стратегии в рамках теории поколений, в России пока мало. А о том, чтобы целенаправленно работать с молодежью, чаще всего и речи не идет.

Спорить с руководителями предприятий, в которых молодые сотрудники априори занесены в «черный список», бессмысленно. «Работать с молодыми кадрами сложно», — вот и все, что можно услышать в таких фирмах. Интересно, с кем эти предприятия собираются идти в завтрашний день?

Пример совсем иного рода демонстрирует McDonald’s — компания, не просто делающая ставку на молодежь, но и всерьез применяющая на практике поколенческие ценности. Именно поэтому редакция «Бизнес-журнала» попросила вице-президента по развитию людских ресурсов и обучению McDonald’s в России и Восточной Европе Татьяну Ясиновскую подробно рассказать о том, как перевести теорию поколений в практическую плоскость.

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам? Значит, измениться придется бизнесу

В процессе выбора работы «игреки» хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него

Теория поколений с точки зрения бизнеса — уже не столько «теория», сколько насущная практика. Так что рост интереса делового сообщества к этой теме далеко не случаен. Маркетологам приходится учитывать постоянно меняющиеся параметры целевой аудитории. Специалистам в сфере управления человеческим капиталом — принимать в расчет особенности сотрудников, относящихся к различным поколенческим группам. А инвесторам — оценивать специфику тех, кто развивает бизнес и выступает в роли лидеров инновационных проектов, ибо это может быть как опытный и профессиональный сотрудник в возрасте, так и совсем молодой человек, сформировавшийся под влиянием Интернета.

«Прежние» и «новые» поколения действительно различаются. Как минимум у них разные ценности. Например, представителей поколения Х прежде всего интересуют стабильность, возможности для планомерного построения карьеры, обучения и развития. Однако если проанализировать внутренние установки тех, кого принято относить к поколению Y , легко обнаружить: шкала ценностей, во многом определяющая отношения «работник — работодатель», окажется иной.

Как использовать эти особенности на благо компании? Как в максимальной степени раскрыть потенциал людей, учитывая поколенческий фактор? Как разработать такие внутренние политики и программы, которые будут отражать интересы и оправдывать ожидания представителей различных поколений? Вопросов множество, и все они требуют ответа. Однако многие решения, как ни странно, зачастую лежат на поверхности.

Мы в McDonald’s много общаемся со своими работниками. Опыт показывает: если постоянно разговаривать с людьми и, что не менее важно, слушать их, многое становится на свои места. Информация о том, что волнует людей, что им интересно, о чем они думают, — бесценна. А значит, нужно не только слушать, но и уметь слышать.

Очень важно понимать людей, которые работают в компании или только собираются присоединиться к команде. Не случайно мы регулярно проводим исследования — как внешние, так и внутренние. Для того чтобы лучше понимать кандидатов, которые могут прийти к нам работать завтра, следует знать их ожидания, потребности и интересы. Но точно так же необходимо постоянно изучать ситуацию в коллективе. Вот почему ежегодно мы проводим различные фокус-группы, позволяющие получить весьма ценную информацию. Что нравится сотрудникам, проработавшим в компании полгода, и что вызывает у них вопросы? А что если спросить о том же людей, которые проработали уже год или два: изменится ли результат? В чем работодатель соответствует ожиданиям различных категорий работников, а в чем пока «недотягивает»?

Согласитесь, получив исчерпывающую информацию о настроениях людей, куда проще планировать дальнейшее развитие. Ведь любые планы и реформы основываются не на предположениях и ощущениях, а на результатах постоянной оценки состояния каждого отдельного сотрудника и команды в целом. А ведь именно сотрудники являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль.

В результате компания получает возможность калибровать многочисленные программы, призванные обеспечить достижение поставленных задач. В том числе оперативно модифицировать системы вознаграждений, удалять те элементы, которые уже не работают, и вводить новые. Скажем, 20 лет назад продуктовые заказы оказывались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуальность. Изменились время, люди, экономические условия. Так вот, благодаря постоянному отслеживанию ситуации в коллективе нам удается вовремя оценивать происходящие перемены и вносить необходимые коррективы. Главное — помнить, что такая внутренняя и внешняя оценка должна вестись непрерывно. «Разовая» акция не принесет результатов, поскольку не позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В 2010 году мы провели исследование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18–20 лет. То есть именно тех, кого принято относить к поколению Y. И результаты оказались весьма интересными. Выяснилось, что «игреки» выше всего ценят личную свободу и предпочитают не принимать скоропалительных «глобальных» решений. Например, о том, кем они хотят стать в жизни.

Плохо ли, что молодые люди не торопятся выстроить личную стратегию будущего? Не уверена: скорее, наоборот. По крайней мере, не следует применять к оценке молодых людей сегодня те критерии, которые работают в отношении предыдущего поколения. Куда важнее знать, что представители поколения Y не готовы к «судьбоносным» шагам (и, понимая это, не пытаются их предпринимать). Сегодня они просто живут той жизнью, которой живут. И это состояние для них вполне комфортно. Личная независимость, возможность постоянного выбора (вместо единственного, «раз и навсегда» принятого решения о своем будущем), внутренний комфорт — вот их основные ценности. Как следствие, в процессе выбора работы они хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него.

Может возникнуть ложное представление о том, что поколение Y в целом пассивно и готово «плыть по течению». Это совсем не так. «Игреки» весьма активны, и им нравится пробовать что-то делать, нравится разнообразие выбора.

Представителям этой группы очень важно, чтобы подобные эксперименты не слишком сильно ущемляли их личную свободу. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. Они и правда готовы браться за что-то новое, но желательно — в комфортной среде, без жесткого прессинга.

Что же касается упомянутого вопроса о том, «кем быть», то его решение «игреки» (по крайней мере большинство из них) оставляют на потом.

Вы скажете — пассивная позиция? Совсем нет. Для поколения Y размышления о будущем — весьма серьезная тема. И я всегда готова спорить с утверждениями о том, что «молодое поколение — несерьезное». Ничего подобного! «Игреки» просто более рационально относятся к выбору профессии, а потому не хотят совершить ошибку. Им нужно осмотреться, попробовать себя в разных ипостасях, прислушаться к себе — и только затем избрать то или иное направление, свой собственный путь в этой жизни.

«Я обязательно решу, кем я буду. Но не прямо сейчас. Зато я точно знаю, что хочу быть успешным». Чаще всего именно так рассуждают «игреки». Но не следует считать это отношение к будущему поверхностным. Внешне они могут выглядеть (особенно на взгляд представителей предыдущих поколений) чрезмерно веселыми, легковесными, увлекающимися. Но если заглянуть глубже, выясняется: речь скорее идет о принципиально иной модели поведения, а не об отсутствии ее как таковой. Они — другие. И нам нужно учиться работать и взаимодействовать с ними.

Как все эти выводы интерпретировать с точки зрения практики управления человеческим капиталом в компании? Очевидно, что в работе с людьми необходимо учитывать особенности представителей разных поколений, исповедуемые ими ценности. Без этого теперь не обойтись. Как и без разработки «многослойной» HR-политики взамен прежней «плоской», причесывающей всех под одну гребенку. Ныне такое уже невозможно. Слишком разные у всех «прически».

Для McDonald’s все, о чем идет речь, играет по понятным причинам весьма существенную роль.

За прилавком в ресторанах вы видите чаще всего молодых людей. Это они улыбаются вам и приветствуют. Между тем в компании, разумеется, работает немало представителей «предыдущих» поколений — на разных должностях, в разных отделах. Очевидно, что без учета поколенческого фактора нам не обойтись.

Например, новая кампания «McDonald’s впишется в твой мир», которая рассказывает о нас как работодателе, в значительной степени апеллирует к ценностям, присущим поколению Y. Основной посыл: «Кем ты хочешь быть и кто ты есть — это твой личный выбор. Мы здесь только затем, чтобы принять твой выбор и помочь тебе расти». Иными словами, мы прямо говорим молодому человеку: McDonald’s поддержит и примет именно твой личный выбор. Компания готова поддержать тебя и твое личностное развитие на определенном этапе. Мы вовсе не претендуем на всю твою жизнь. Но если ты придешь и захочешь остаться, у тебя будут все шансы для роста. Мы откроем перед тобой возможности для развития. И ты сможешь самостоятельно сделать выбор, не ограничивая свою свободу. Не ты должен будешь подстраиваться под компанию. Это мы впишемся в твой стиль жизни и в твой мир — такой, каким он является сейчас.

Я считаю, что такое послание вполне адекватно ожиданиям поколения Y. Полагаю, многие другие компании в своей кадровой политике придерживаются близких методов. Но хочу уточнить: подобные лозунги и призывы обязательно должны сопровождаться реальными изменениями в системе управления человеческим капиталом. Иначе «игреки» быстро распознают фальшь.

В частности, самые юные кандидаты, приходящие устраиваться на работу в McDonald’s, высоко ценят современные технологии, поскольку не мыслят себя без Интернета. Не случайно в прошлом году мы ввели в действие систему приема онлайн, весьма популярную у молодежи. Представители поколения Y не просто ищут работу при помощи Сети, они хотят и все остальные шаги, связанные с трудоустройством, осуществлять в онлайне. И мы предоставляем им такую возможность. Почему бы и нет, если этот ресурс дает хорошие результаты?

Это «внешняя» задача. Но ведь мы с самого начала договорились, что есть еще и вопросы внутреннего свойства. Встретившись с кандидатом и приняв его на работу при помощи Интернета, мы не имеем права изолировать молодого работника от привычной для него информационной среды. Вот почему во всех комнатах отдыха наших ресторанов появились компьютеры с выходом в Сеть. Доступ свободный, без ограничений. Так что во время перерыва молодые сотрудники могут пообщаться в чате с друзьями, заглянуть на любимые сайты или в социальные сети, оставить пару записей в своих блогах.

Наконец, вся работа ресторанов сегодня просто немыслима без применения информационных технологий. И это дополнительный стимул для молодого поколения: работа практически не конфликтует с привычным стилем жизни. И мы понимаем, почему представителям поколения Y так нравятся современные гаджеты, которые используются в McDonald’s — например, при работе на автораздаче. Столь же хорошо мы знаем, как важны для «игреков» современные условия труда и отдыха. Именно современные! Ну не хотят они работать, используя «лопату». Вместо примитивных орудий труда им требуются совсем иные атрибуты. Так почему бы не учесть это обстоятельство, одновременно повышая эффективность бизнеса?

Еще один проект, запущенный нами в этом году, также в значительной мере ориентирован на сотрудников компании, которых можно отнести к поколению Y. Речь идет о внутреннем сайте McDonald’s, к которому получат доступ все работники. На этой площадке мы намерены реализовать множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно будет получить информацию о различных корпоративных мероприятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, предложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы. По сути, мы хотим создать социальную сеть для работников McDonald’s. А ведь в России у нас сегодня уже более 26 тысяч работников!

В самом начале я упомянула о том, что с сотрудниками нужно постоянно общаться. Нужно слушать и уметь слышать их. Но не менее важно использовать наиболее эффективный канал коммуникации. И если молодежь привыкла к общению в Интернете, самое время перенести такие беседы в виртуальное пространство! Особенно если мы во всеуслышание обещаем, что готовы принять ценности молодых людей и научиться жить в их мире. Да и создание условий для общения сотрудников друг с другом не менее ценно.

Разумеется, это далеко не все «секреты» построения коммуникаций с поколением Y. Декларируя возможность личностного развития, мы также должны предложить необходимый инструментарий. В этом смысле для McDonald’s приоритетным является направление e-learning — дистанционного, или «электронного» обучения. Молодые люди не любят читать книги, им неинтересна «бумага»? Ничего страшного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея! И мы снова делаем шаг навстречу, предлагая наиболее привычный формат повышения квалификации и развития сотрудников. В том числе за счет применения интерактивных методов и игровых элементов. Думаю, уже в этом году мы начнем тестировать первые модули дистанционного обучения работников.

Поколенческие особенности обязательно следует учитывать и при планировании системы корпоративного обучения в целом. «Игреки» более прагматичны, чем «иксы».

В том числе и в процессе формирования набора знаний, освоения новых квалификаций. Поколение X по традиции питает склонность к фундаментальному образованию. «Игреки» же предпочитают моделировать себя в профессиональном отношении, используя «мозаичный» подход: «Это мне пригодится, поэтому есть смысл потратить время и силы. А вот это, скорее всего, пока лишнее. Понадобится — освою попозже». Логика примерно такова. И дело не в лени, не в отсутствии интереса к знаниям и умениям как таковым. Кто сказал, что такая модель менее эффективна? Особенно в современном динамичном мире, чуть ли не ежедневно предъявляющем спрос на неведомые еще вчера компетенции и специальности?

Продолжение читайте в части 2.