Архив рубрики «Работодателю на заметку»

Принцип протеже

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА НАСТОЛЬКО ТРУДОЕМКИЙ ПРОЦЕСС, ЧТО КАДРОВИКИ КОМПАНИИ ПО ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗУЮТ ЛЮБЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СПОСОБЫ ПОИСКА НУЖНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, ОСОБЕННО РЕДКИХ. ОДИН ИЗ НИХ — РЕФЕРАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ, ИЛИ РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ РЕКРУТИНГ, В КОТОРОМ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ПОДКЛЮЧАЮТСЯ УЖЕ РАБОТАЮЩИЕ СОТРУДНИКИ. СХЕМА ДОСТАТОЧНО ПРОСТА: ПРИВОДИ В КОМПАНИЮ СВОЕГО ДРУГА ИЛИ ЗНАКОМОГО И ПОЛУЧАЙ ЗА ЭТО БЛАГОДАРНОСТЬ. В ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ ПОПУЛЯРНОСТЬ ТАКОГО МЕТОДА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА РАСТЕТ ИЗ ГОДА В ГОД. А В РОССИЙСКИХ ПОКА ОСТАЕТСЯ В ЧИСЛЕ ДАЛЕКО НЕ САМЫХ ЭФФЕКТИВНЫХ. ЧЕМ ЭТО МОЖНО ОБЪЯСНИТЬ?

Несколько лет назад американская Replay TV, чтобы быстро набрать сразу сотню новых квалифицированных со­трудников, объявила своим служащим, что станет выплачивать по 2 тыс. дол­ларов каждому, по чьей рекомендации компании удастся заполнить вакансию — разумеется, по­сле того как рекомендованный кандидат успешно пройдет испытательный срок. По окончании про­граммы среди тех, кто уже отличился в рекомен­дациях, разыграли право ездить на служебном белом кабриолете Mercedes-Benz в течение двух лет.

Студенческая программа Work & Travel, требования к участникам здесь.

Конкурсы с ценными призами — путешествиями в азиатские страны и различными полезными гаджетами — любит устраи­вать среди сотрудников, помогающих с поиском персонала, консалтинговая компания Virtusa Corporation. Кроме того, она не скупится и на денеж­ные выплаты: удачно порекомендо­вав компании специалиста среднего уровня, можно заработать тысячу дол­ларов, а за профессионала с 10-летним стажем — получить почти две. Традиционно поощрял своих со­трудников долларами за полезные рекомендации крупнейший произво­дитель интеллектуальных факс-плат Brooktrout Inc (ныне Dialogic). За под­ходящего новичка спустя 90 дней с момента выхода его на работу компания выплачивала 3 тыс. долларов. Руководство компании считало, что благодаря такой практике неплохо экономит на услугах кадровых агентств.

ПОКАЗАТЕЛЬНАЯ СТАТИСТИКА

За границей программы рекомендательного рекрутинга являются сегодня одним из самых эффек­тивных инструментов поиска персонала. Согласно данным Career Builder’s Referral Madness за 2010 год, в 69% иностранных организаций действуют официально принятые реферальные программы. Есть и другие, не менее впечатляющие цифры. Посредством внутренних ротаций и реферальных программ компаниям удается заполнять почти 65% вакансий, а 82% организаций оценивают рекомен­дательный рекрутинг по показателям ROP выше остальных источников найма.

Рекрутинговая компания The A-List в 2012 году представила результаты исследования относитель­но источников поиска работы, согласно которым на первое место (48%) вышли рефералы и знакомые, на второе с большим отрывом — поиск по объявле­ниям (19%). Примечательно, что и удовлетворен­ность работой, найденной через рефералов, также оказалась самой высокой по показателям — 38,4%. Что касается России, то, по данным опроса Head Hunter за 2011 год, подавляющее большинство эйчаров (96%) хотя бы раз прибегали к рекоменда­циям, однако чаще всего закрывали с их помощью не более 10% вакансий. 57% менеджеров по подбору пер­сонала оценивают такой инструмент подбора персонале по эффективности не выше всех остальных. Результаты онлайн-опроса «Источники поиска работы — 2012» на портале hrm.ru показали, что через реферальные программы работу нашли только 0,3% респондентов.

Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях: ограниченными бюджетами и неспособностью платить за рекомендации? Возможно. Однако, как показывает практика, тот, кто платит, обычно платит неплохо. Например, сеть ресторанов «Теремок» за рекомендацию хорошего кандидата на вакансию в свои заведения готово выплачивать 10 тыс. ру­блей. «Мы используем реферальную про­грамму «Приведи друга» уже много лет и оцениваем ее как вполне эффективную, так как при меньших затратах на рекла­му она дает хорошие результаты, — рас­сказывает специалист по внешним ком­муникациям сети «Теремок» Евгения Пеженкова. — Денежные выплаты про­изводятся после того, как рекомендованный человек прошел испытательный срок и стажировку». Как правило, тот, кого по­рекомендовали, работает в сети не менее года, что по сравнению с другими сетями является, по оценкам Пеженковой, неплохим показателем. Дело, как оказывается, не только в деньгах.

— Внедряя реферальную программу, специалисты HR-отдела прежде всего должны осознавать то, что она требует планомерного исполнения на всех уровнях, то есть с ней должны работать руководители всех подразделений, — предупреждает Иван Ильин, управляющий партнер ком­пании HR Tech. — Кроме того, реферальные программы требуют постоянного внутреннего пиара: для их продви­жения нужно использовать все возможные инструменты внутренних коммуникаций. В моей практике был опыт сотрудничества с одной российской компанией с числен­ностью персонала более тысячи человек. Формально в ней была принята реферальная программа, однако среди сотрудников о ней практически никто не знал. Программа не работала и существовала только «для галочки». Другой пример — российская рекламная компания, которая стабильно закрывает до 20% творческих вакансий именно с помощью рефералов — просто потому, что постоянно занимается программой.

Как отмечает Иван Ильин, при рекомендательном рекрутинге особую роль играет принцип «прозрачной» мо­тивации, подразумевающий определение четких размеров вознаграждений за успешные рекомендации и соблюдение сроков по выплатам. «Прозрачными» должны быть и ус­ловия, критерии найма. Например, американская маркетинговая компания Pardot, пообещав однажды за каждого рекомендованного инженера-программиста большую премию в размере 10 тыс. долларов, описала на своем кор­поративном сайте пять необходимых правил для участия в поиске. Первое из них гласило, что рефералы должны рекомендовать только тех, кого знают лично.

СЛАБЫЕ ЗВЕНЬЯ

Одна из частых причин, по которым реферальная про­грамма дает сбой, заключается в неправильной интерпре­тации ее условий. А условия таковы, что рекомендованный на вакансию сотрудник должен пройти собеседование и соответствовать по уровню компетенций той или иной позиции. Группа компаний «Диета18», владеющая сетью широкопрофильных продовольственных магазинов и мя­соперерабатывающим производством, при реализации программы столкнулась с определенными сложностями и в результате была вынуждена свернуть практику реко­мендательного рекрутинга. «Сотрудники искренне верили в то, что их знакомые, друзья, родственники подойдут, потому что они «хорошие люди», — делится опытом ди­ректор по персоналу компании Ульяна Кузовова. — Но, к сожалению, «хорошие люди» не проходили по многим критериям. Полагаю, что это было связано, в том числе с контингентом и рекомендателей (водителей), и соиска­телей. В результате мы перестали использовать програм­му, а бюджет перевели на выплаты наставникам.

Кроме того, мы немного снизили требования «на входе» к опыту работы, поэтому и внедрили серьезную систему настав­ничества». По словам Ульяны Кузововой, сегодня на ва­кансию водителя компания принимает по безвозмездной рекомендации почти каждого второго рекомендованного. В компании «Евросеть» реферальная программа действует как мотивационная акция «Создай свою Команду». Смысл ее заключается в самом названии: каждый работник имеет шанс создать собственный коллектив единомышленников и при этом еще получить материальный бонус за эффектив­ного новичка. В среднем размер выплат составляет ю тыс. рублей. Руководство высоко оценивает эффективность такого подбора, объясняя результаты тем, что сотрудники четко понимают, какие требования предъявляются к кандидатам и какие компетенции для компании в приоритете, уверен директор управле­ния развития персонала и корпоративной культуры «Евросети» Павелс Ромашине.

Ключевым фактором «отсева» кандидатов являются определенные корпоративные стандарты. «Прежде всего, для нас важно, — поясняет Ромашине, — чтобы реферал был готов и способен «вписаться» в команду по своему духу и целям, а профессиона­лом он станет, уже будучи сотрудником, системно и регулярно получая в учебном центре «Евросети» знания, умения и навы­ки по ключевым профилям работы». В ком­пании разработаны конкретные условия ак­ции: они заключаются в том, чтобы человек успешно прошел ассесмент-центр и обучение у наставника. Решающее значение в судьбе реферальных программ играет скорость обратной связи. В образцовых программах она обеспечивается в течение 48-72 часов после представле­ния кандидатуры на рассмотрение.

У крупных западных компаний вроде Aricent даже есть службы поддержки 24/7 для участников реферальных программ. Когда российский мультиканальный ритейлер Enter на начальных этапах внедрения программы столкнулся с техническими сложно­стями, связанными с потерей информации о рекомендациях и проблемами с обратной связью, то он автоматизировал процесс подачи рекомендаций на базе учебного портала WebTutor. Сегодня кадровикам уже нет необходимости переживать за то, что ценный кандидат может по нелепой причине остаться незамеченным.

ЭФФЕКТ БРЕНДА

Западные теоретики рекрутмента уверены, что ос­новным мотиватором для участия в реферальных про­граммах должна быть идея «Сделай это для команды!», а не стремление заработать на друге или знакомом. На такой идее прочно держится, например, мотивационная акция компании «Евросеть». По словам Павелса Ромашинса, сотрудники заинтересованы в том, чтобы привлекать в компанию достойных кандидатов, потому как понима­ют, что им придется работать с ними в одной команде. Некоторые компании сознательно отказываются от денежно­го стимулирования рефералов в пользу более оригинальных способов поощрения. «Деньги сотрудники зарабатывают, выполняя свои должностные обязанности, а рекомендации на вакантные должности — не работа, — уверена заместитель директора по управлению персоналом НИПК «Электрон» Людмила Чеботарева. — Мы выбрали в качестве поощрения карточную систему: сертификат на путевку (дорогой вари­ант), сертификат в салон, подарочные карты». Компания устраивает конкурсы для всех участников рекомендательного рекрутинга, главные призы разыгрываются в беспроигрыш­ной лотерее.

В качестве вариантов выигрыша предлагаются подарочные наборы с символикой компании. «У нас никто не остался без подарка, — сообщает Чеботарева. — Но у са­мых активных рекомендателей больше шансов получить подарочные карты, так как им предоставлялась возможность участвовать в лотерее неоднократно. По окончании меропри­ятия на корпоративном портале размещаются фотографии церемонии награждения. О программе мы рассказываем на корпоративном портале и на информационных досках. Активно ее продвигают менеджеры по подбору в процессе работы с внутренним заказчиком и с новыми сотрудниками». В Enter вместо денег придумали баллы, которые сотруд­ники могут зарабатывать, участвуя в мотивационной игре «Олимпиада».

Сама же реферальная программа имеет на­звание «БанДА». «Мы делаем взаимосвязанными все наши HR-проекты, поощряя активность в каждом из них, — гово­рит начальник управления корпоративных коммуникаций Катерина Белоусова. — Мы считаем, что мотивация деньгами чаще всего краткосрочна. Наша задача заключается скорее в создании удобного способа рекомендовать. Если сотруд­ник имеет на примете подходящего человека и действи­тельно считает свою компанию достойным местом работы, то он и так порекомендует ее, вне зависимости от того, чем и как его поощряют. На сегодня отношение рекомендаций к принятым на работу составляет 15-40%, а «вес» программы в структуре источников привлечения — от ю до 25%»- Катерина Белоусова без лишней скромности называет такие показате­ли «феноменальными»: фактически получается, что каждый четвертый сотрудник трудоустраивается в компанию по чьей-то рекомендации. Но более зна­чимо то, что подобные результаты свидетельствуют о полном порядке с HR-брендом компании.

HR-бренд и рекомендательный рекрутинг, по мне­нию экспертов, две взаимосвязанные вещи. Согласно HeadHunter, те компании, которые не жалеют бюд­жетов на развитие своего имиджа как привлекатель­ного работодателя, отмечают увеличение количества предложений по рекомендациям от сотрудников (25%). При этом 42% кадровиков в российских компаниях, как показывает исследование, вообще не занимаются развитием бренда по ряду причин. «Высокая эффективность программ привлечения новых сотрудников напрямую связана с положи­тельным имиджем компании в глазах наших сотруд­ников и их приверженностью», — говорит Павелс Ромашине («Евросеть»).

По его словам, соискатели часто смотрят не только на условия труда, но и на отношение к компании нынешних и бывших сотрудников. Вот эта способность, а главное — же­лание рассказать историю о своей компании тому, кто ею заинтересован, играет особую роль. Конечно, можно придумать заманчивый слоган для реферальной программы подобно Microsoft («Видите ли вы себя в других?») или Google («Хорошие люди знают других хороших людей»). Можно даже заставить сотрудников носить специальные значки с надписью «Спросите меня о работе в…», подобно тому, как это делают Accenture и Southwest.

Но будут ли иметь хоть какое-то значение эти внешне краси­вые символы активной деятельности без наличия привлекательного HR-бренда? Вероятнее всего нет. Любители «лучших практик» рекомендательного рекрутинга согласятся с тем, что высший пилотаж в реферальных программах демонстрирует Apple. В далеких 1980-х годах компания, имея весьма скромные возможности для поощрения рефералов, платила небольшие денежные бонусы. А сегодня активно использует так называемые реферальные карточки для привлечения лучших специалистов.

Поговаривают, что придумал этот способ сам Стив Джобс. Идея заключается в следующем: любой работник Apple, став в своей повседневной жиз­ни свидетелем потрясающего по уровню сервиса или профессионализма, вручает человеку карточ­ку с надписью «You’re amazing. We should talk» («Вы меня удивили. Нам нужно поговорить»). Заинтригованный, получатель переворачивает карточку и видит текст: «Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы готовы изменить жизнь, позвоните мне. Возможно, это будет началом чего-то важного».

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам

Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам? Значит, измениться придется бизнесу

В процессе выбора работы «игреки» хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него

Теория поколений с точки зрения бизнеса — уже не столько «теория», сколько насущная практика. Так что рост интереса делового сообщества к этой теме далеко не случаен. Маркетологам приходится учитывать постоянно меняющиеся параметры целевой аудитории. Специалистам в сфере управления человеческим капиталом — принимать в расчет особенности сотрудников, относящихся к различным поколенческим группам. А инвесторам — оценивать специфику тех, кто развивает бизнес и выступает в роли лидеров инновационных проектов, ибо это может быть как опытный и профессиональный сотрудник в возрасте, так и совсем молодой человек, сформировавшийся под влиянием Интернета.

«Прежние» и «новые» поколения действительно различаются. Как минимум у них разные ценности. Например, представителей поколения Х прежде всего интересуют стабильность, возможности для планомерного построения карьеры, обучения и развития. Однако если проанализировать внутренние установки тех, кого принято относить к поколению Y , легко обнаружить: шкала ценностей, во многом определяющая отношения «работник — работодатель», окажется иной.

Как использовать эти особенности на благо компании? Как в максимальной степени раскрыть потенциал людей, учитывая поколенческий фактор? Как разработать такие внутренние политики и программы, которые будут отражать интересы и оправдывать ожидания представителей различных поколений? Вопросов множество, и все они требуют ответа. Однако многие решения, как ни странно, зачастую лежат на поверхности.

Мы в McDonald’s много общаемся со своими работниками. Опыт показывает: если постоянно разговаривать с людьми и, что не менее важно, слушать их, многое становится на свои места. Информация о том, что волнует людей, что им интересно, о чем они думают, — бесценна. А значит, нужно не только слушать, но и уметь слышать.

Очень важно понимать людей, которые работают в компании или только собираются присоединиться к команде. Не случайно мы регулярно проводим исследования — как внешние, так и внутренние. Для того чтобы лучше понимать кандидатов, которые могут прийти к нам работать завтра, следует знать их ожидания, потребности и интересы. Но точно так же необходимо постоянно изучать ситуацию в коллективе. Вот почему ежегодно мы проводим различные фокус-группы, позволяющие получить весьма ценную информацию. Что нравится сотрудникам, проработавшим в компании полгода, и что вызывает у них вопросы? А что если спросить о том же людей, которые проработали уже год или два: изменится ли результат? В чем работодатель соответствует ожиданиям различных категорий работников, а в чем пока «недотягивает»?

Согласитесь, получив исчерпывающую информацию о настроениях людей, куда проще планировать дальнейшее развитие. Ведь любые планы и реформы основываются не на предположениях и ощущениях, а на результатах постоянной оценки состояния каждого отдельного сотрудника и команды в целом. А ведь именно сотрудники являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль.

В результате компания получает возможность калибровать многочисленные программы, призванные обеспечить достижение поставленных задач. В том числе оперативно модифицировать системы вознаграждений, удалять те элементы, которые уже не работают, и вводить новые. Скажем, 20 лет назад продуктовые заказы оказывались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуальность. Изменились время, люди, экономические условия. Так вот, благодаря постоянному отслеживанию ситуации в коллективе нам удается вовремя оценивать происходящие перемены и вносить необходимые коррективы. Главное — помнить, что такая внутренняя и внешняя оценка должна вестись непрерывно. «Разовая» акция не принесет результатов, поскольку не позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В 2010 году мы провели исследование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18–20 лет. То есть именно тех, кого принято относить к поколению Y. И результаты оказались весьма интересными. Выяснилось, что «игреки» выше всего ценят личную свободу и предпочитают не принимать скоропалительных «глобальных» решений. Например, о том, кем они хотят стать в жизни.

Плохо ли, что молодые люди не торопятся выстроить личную стратегию будущего? Не уверена: скорее, наоборот. По крайней мере, не следует применять к оценке молодых людей сегодня те критерии, которые работают в отношении предыдущего поколения. Куда важнее знать, что представители поколения Y не готовы к «судьбоносным» шагам (и, понимая это, не пытаются их предпринимать). Сегодня они просто живут той жизнью, которой живут. И это состояние для них вполне комфортно. Личная независимость, возможность постоянного выбора (вместо единственного, «раз и навсегда» принятого решения о своем будущем), внутренний комфорт — вот их основные ценности. Как следствие, в процессе выбора работы они хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него.

Может возникнуть ложное представление о том, что поколение Y в целом пассивно и готово «плыть по течению». Это совсем не так. «Игреки» весьма активны, и им нравится пробовать что-то делать, нравится разнообразие выбора.

Представителям этой группы очень важно, чтобы подобные эксперименты не слишком сильно ущемляли их личную свободу. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. Они и правда готовы браться за что-то новое, но желательно — в комфортной среде, без жесткого прессинга.

Что же касается упомянутого вопроса о том, «кем быть», то его решение «игреки» (по крайней мере большинство из них) оставляют на потом.

Вы скажете — пассивная позиция? Совсем нет. Для поколения Y размышления о будущем — весьма серьезная тема. И я всегда готова спорить с утверждениями о том, что «молодое поколение — несерьезное». Ничего подобного! «Игреки» просто более рационально относятся к выбору профессии, а потому не хотят совершить ошибку. Им нужно осмотреться, попробовать себя в разных ипостасях, прислушаться к себе — и только затем избрать то или иное направление, свой собственный путь в этой жизни.

«Я обязательно решу, кем я буду. Но не прямо сейчас. Зато я точно знаю, что хочу быть успешным». Чаще всего именно так рассуждают «игреки». Но не следует считать это отношение к будущему поверхностным. Внешне они могут выглядеть (особенно на взгляд представителей предыдущих поколений) чрезмерно веселыми, легковесными, увлекающимися. Но если заглянуть глубже, выясняется: речь скорее идет о принципиально иной модели поведения, а не об отсутствии ее как таковой. Они — другие. И нам нужно учиться работать и взаимодействовать с ними.

Как все эти выводы интерпретировать с точки зрения практики управления человеческим капиталом в компании? Очевидно, что в работе с людьми необходимо учитывать особенности представителей разных поколений, исповедуемые ими ценности. Без этого теперь не обойтись. Как и без разработки «многослойной» HR-политики взамен прежней «плоской», причесывающей всех под одну гребенку. Ныне такое уже невозможно. Слишком разные у всех «прически».

Для McDonald’s все, о чем идет речь, играет по понятным причинам весьма существенную роль.

За прилавком в ресторанах вы видите чаще всего молодых людей. Это они улыбаются вам и приветствуют. Между тем в компании, разумеется, работает немало представителей «предыдущих» поколений — на разных должностях, в разных отделах. Очевидно, что без учета поколенческого фактора нам не обойтись.

Например, новая кампания «McDonald’s впишется в твой мир», которая рассказывает о нас как работодателе, в значительной степени апеллирует к ценностям, присущим поколению Y. Основной посыл: «Кем ты хочешь быть и кто ты есть — это твой личный выбор. Мы здесь только затем, чтобы принять твой выбор и помочь тебе расти». Иными словами, мы прямо говорим молодому человеку: McDonald’s поддержит и примет именно твой личный выбор. Компания готова поддержать тебя и твое личностное развитие на определенном этапе. Мы вовсе не претендуем на всю твою жизнь. Но если ты придешь и захочешь остаться, у тебя будут все шансы для роста. Мы откроем перед тобой возможности для развития. И ты сможешь самостоятельно сделать выбор, не ограничивая свою свободу. Не ты должен будешь подстраиваться под компанию. Это мы впишемся в твой стиль жизни и в твой мир — такой, каким он является сейчас.

Я считаю, что такое послание вполне адекватно ожиданиям поколения Y. Полагаю, многие другие компании в своей кадровой политике придерживаются близких методов. Но хочу уточнить: подобные лозунги и призывы обязательно должны сопровождаться реальными изменениями в системе управления человеческим капиталом. Иначе «игреки» быстро распознают фальшь.

В частности, самые юные кандидаты, приходящие устраиваться на работу в McDonald’s, высоко ценят современные технологии, поскольку не мыслят себя без Интернета. Не случайно в прошлом году мы ввели в действие систему приема онлайн, весьма популярную у молодежи. Представители поколения Y не просто ищут работу при помощи Сети, они хотят и все остальные шаги, связанные с трудоустройством, осуществлять в онлайне. И мы предоставляем им такую возможность. Почему бы и нет, если этот ресурс дает хорошие результаты?

Это «внешняя» задача. Но ведь мы с самого начала договорились, что есть еще и вопросы внутреннего свойства. Встретившись с кандидатом и приняв его на работу при помощи Интернета, мы не имеем права изолировать молодого работника от привычной для него информационной среды. Вот почему во всех комнатах отдыха наших ресторанов появились компьютеры с выходом в Сеть. Доступ свободный, без ограничений. Так что во время перерыва молодые сотрудники могут пообщаться в чате с друзьями, заглянуть на любимые сайты или в социальные сети, оставить пару записей в своих блогах.

Наконец, вся работа ресторанов сегодня просто немыслима без применения информационных технологий. И это дополнительный стимул для молодого поколения: работа практически не конфликтует с привычным стилем жизни. И мы понимаем, почему представителям поколения Y так нравятся современные гаджеты, которые используются в McDonald’s — например, при работе на автораздаче. Столь же хорошо мы знаем, как важны для «игреков» современные условия труда и отдыха. Именно современные! Ну не хотят они работать, используя «лопату». Вместо примитивных орудий труда им требуются совсем иные атрибуты. Так почему бы не учесть это обстоятельство, одновременно повышая эффективность бизнеса?

Еще один проект, запущенный нами в этом году, также в значительной мере ориентирован на сотрудников компании, которых можно отнести к поколению Y. Речь идет о внутреннем сайте McDonald’s, к которому получат доступ все работники. На этой площадке мы намерены реализовать множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно будет получить информацию о различных корпоративных мероприятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, предложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы. По сути, мы хотим создать социальную сеть для работников McDonald’s. А ведь в России у нас сегодня уже более 26 тысяч работников!

В самом начале я упомянула о том, что с сотрудниками нужно постоянно общаться. Нужно слушать и уметь слышать их. Но не менее важно использовать наиболее эффективный канал коммуникации. И если молодежь привыкла к общению в Интернете, самое время перенести такие беседы в виртуальное пространство! Особенно если мы во всеуслышание обещаем, что готовы принять ценности молодых людей и научиться жить в их мире. Да и создание условий для общения сотрудников друг с другом не менее ценно.

Разумеется, это далеко не все «секреты» построения коммуникаций с поколением Y. Декларируя возможность личностного развития, мы также должны предложить необходимый инструментарий. В этом смысле для McDonald’s приоритетным является направление e-learning — дистанционного, или «электронного» обучения. Молодые люди не любят читать книги, им неинтересна «бумага»? Ничего страшного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея! И мы снова делаем шаг навстречу, предлагая наиболее привычный формат повышения квалификации и развития сотрудников. В том числе за счет применения интерактивных методов и игровых элементов. Думаю, уже в этом году мы начнем тестировать первые модули дистанционного обучения работников.

Поколенческие особенности обязательно следует учитывать и при планировании системы корпоративного обучения в целом. «Игреки» более прагматичны, чем «иксы».

В том числе и в процессе формирования набора знаний, освоения новых квалификаций. Поколение X по традиции питает склонность к фундаментальному образованию. «Игреки» же предпочитают моделировать себя в профессиональном отношении, используя «мозаичный» подход: «Это мне пригодится, поэтому есть смысл потратить время и силы. А вот это, скорее всего, пока лишнее. Понадобится — освою попозже». Логика примерно такова. И дело не в лени, не в отсутствии интереса к знаниям и умениям как таковым. Кто сказал, что такая модель менее эффективна? Особенно в современном динамичном мире, чуть ли не ежедневно предъявляющем спрос на неведомые еще вчера компетенции и специальности?

Продолжение читайте в части 2.